Alison Ettridge ist Gründerin und CEO von Stratigens, einem Unternehmen mit Sitz in Cardiff, das für seine Softwareanwendung bekannt ist, die strategische Entscheidungsinformationen liefert. Stratigens hat es sich zur Aufgabe gemacht, "Unternehmen dabei zu helfen, die Punkte zwischen dem Arbeitsmarkt und dem Arbeitsplatz zu verbinden, damit sie datengestützte, schnelle und kostengünstige Entscheidungen treffen können". Ettridge sagt, dass man ohne gute Daten keine guten Entscheidungen treffen kann, und dennoch sind Unternehmensleiter gezwungen, Entscheidungen mit wenigen oder gar keinen Daten zu treffen.
Ettridge liebt es, Personalleitern dabei zu helfen, Daten und Erkenntnisse an den Vorstand weiterzugeben, damit diese intelligentere Entscheidungen darüber treffen können, wo sie wachsen, wo sie investieren und wie vielfältig ihr Unternehmen sein soll. Sie hat mehr als zwanzig Jahre in der Welt der Menschen und Talente verbracht - von ihrem ersten Job in der Personalbeschaffung über den Vertrieb bei monster.com bis hin zur Welt der Talentforschung und -intelligenz. Stratigens bietet Talent Intelligence-Daten und -Einblicke, und sie hilft ihren Kunden, diese anzuwenden. Zusammen mit Toby Culshaw (und anderen) hat sie einen Podcast: The Talent Intelligence Collective Podcast. Während der Talent Intelligence Conference wird sie über ihre Erfahrungen und Ansichten zu Talent Intelligence berichten.
F: Sie beschreiben Ihre Position bei Stratigens als "Chief Believer", und Ihr CTO wird als "Head of making magic happen through tech" bezeichnet. Das klingt nach Neohippies in der Tech-Branche. Was verstehen Sie unter "Chief Believer"?
A: (Lacht) 'Diese Frage gefällt mir! In meiner Berufsbezeichnung geht es darum, Menschen dazu zu bringen, an die Kunst des Möglichen zu glauben, wenn es um Talent und Intelligenz geht. Dieser Glaube kommt daher, dass ich ein "Evangelist" bin, ein Verfechter all dieser Dinge. Das macht mich also zu einer Art Hauptgläubigen. Und bei den Dingen, die wir tun, geht es darum, "Magie geschehen zu lassen". Der Grund, warum sich diese Art von Stellenbeschreibungen im Unternehmen verbreitet hat, ist, dass sie eine der großen Herausforderungen im Bereich Talent Intelligence hervorhebt: Daten.
Die Tatsache, dass ich der Chief Believer bin, war zunächst eine Spielerei, aber in Wirklichkeit ist es eine Botschaft, wie viel wir tun müssen, um die Daten zu bereinigen, zu kategorisieren und ihnen einen Sinn zu geben, bevor sie für unsere Kunden von Nutzen sind.
Denn die Daten, die wir brauchen, liegen an Tausenden von Stellen, sie sind wirklich unübersichtlich und unstrukturiert. Und Berufsbezeichnungen sind ein gutes Beispiel dafür, dass sich Menschen in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich nennen. Wie kann man also all diese verschiedenen Stellenbeschreibungen aus einer Datenperspektive heraus verstehen? Dass ich der Chief Believer bin, war anfangs eine Spielerei, aber in Wirklichkeit zeigt es, wie viel wir tun müssen, um die Daten zu bereinigen, zu kategorisieren und sinnvoll zu nutzen, bevor sie für unsere Kunden nützlich sind.
F: Wie sind Sie denn zu Talent Intelligence gekommen?
A: "Ich habe 26 Jahre in irgendeiner Form in der Welt der Talente verbracht, immer auf der Anbieterseite und immer in Unternehmen, die das Denken herausforderten. Ich habe z. B. für monster.com gearbeitet, als es die erste Jobbörse war. Niemand hatte jemals Stellenanzeigen online gestellt. Vor 15 Jahren kam ich in diese Beratungswelt der Talent Intelligence und trat einem Unternehmen bei, das sich Talent Intelligence nannte. Das Team bestand aus einem Mann, der aus dem Talentbereich kam, und einem Mann, der aus dem militärischen Bereich kam. Und diese Kombination aus dem Sammeln und Zusammenfassen von Informationen aus der Außenwelt und deren Nutzung für strategische oder taktische Zwecke ist sehr interessant. Danach gehörte ich zum Führungsteam von drei Talent Intelligence-Beratungsunternehmen, die qualitative Forschung betrieben.
Ich begann, die absolute Macht der Talentintelligenz zu erkennen, aber ich bezahlte qualitative Forscher, um online nach Daten zu suchen, richtig? Und ihre Stärke ist die qualitative Forschung. Also dachte ich mir, es muss doch einen besseren Weg geben, an die Daten zu kommen. Eine weitere Sache, die mir auffiel, war, dass die Arbeit, die wir den Personalleitern und Chief People Officers lieferten, immer nach einer fragwürdigen Entscheidung ihres Unternehmens erfolgte. Sie erhielten immer einen Bericht, um dem Vorstand darzulegen, warum sie mehr Geld brauchten oder wie sie Probleme lösen wollten, die zum Teil darauf zurückzuführen waren, dass die Entscheidung ohne Einblick in den Arbeitsmarkt getroffen worden war.'
Bei Stratigens setzen wir uns dafür ein, dass Unternehmen keine Geschäftsentscheidungen treffen, ohne sich Gedanken über den Zugang zu den Fähigkeiten zu machen, die sie benötigen, um diese zu erfüllen.
Dann habe ich mir gesagt, dass ich eine Software entwickeln werde, die Unternehmen helfen kann, schnellere, intelligentere und bessere Entscheidungen bei der Personalplanung zu treffen. Wir bei Stratigens wollen verhindern, dass Unternehmen Geschäftsentscheidungen treffen, ohne sich Gedanken über den Zugang zu den Fähigkeiten zu machen, die sie benötigen, um diese zu erfüllen.
Unternehmen haben Angst davor, Menschen als Vermögenswerte zu bezeichnen, weil sie Individuen sind, aber als Kollektiv sind sie durchaus ein Vermögenswert. Solange Unternehmen nicht anfangen, ihre kollektiven Fähigkeiten als Humankapital zu behandeln (während sie Individuen immer noch als Individuen behandeln), werden sich die Dinge nicht wirklich ändern. Unternehmen erforschen ihre Kunden, sie erforschen ihre Märkte, sie erforschen ihre Konkurrenten, aber sie erforschen nicht den Punkt, der sich am meisten auf ihre Fähigkeit auswirkt, ihre Geschäftsstrategie umzusetzen. Und das ist der Zugang zu den Fähigkeiten, die sie brauchen. Wir müssen anfangen, kommerzieller über alles, was mit Menschen zu tun hat, nachzudenken.
F: Einer Ihrer Hashtags auf LinkedIn lautet "using labour markets and analytics to drive radically smarter workforce planning". Wie sieht das denn in der Praxis aus?
A: "Es geht darum, Daten zu nutzen, um intelligente Entscheidungen zu treffen, typischerweise über Ihre Belegschaft. Unsere Kunden nutzen Stratigens auf drei, möglicherweise vier grundlegende Arten. Erstens: Sicherstellen, dass sie ihren Standort-Fußabdruck optimieren. Um sicherzustellen, dass sie Zugang zu den Mitarbeitern haben, die sie brauchen. Und das kann physisch oder virtuell sein: Wie können wir sicherstellen, dass wir Zugang zu den richtigen Leuten haben? Und das geht nur, wenn man die Hotspots für Talente kennt. Das Angebot in Westeuropa und in den USA schrumpft, und die demografische Entwicklung zeigt, dass sich dies nicht ändern wird, so dass wir anderswo nach Fachkräften suchen müssen.
Zweitens: Welche Fähigkeiten sind mit den von einem Unternehmen benötigten Funktionen verbunden, und wie können Unternehmen dies als Grundlage für ihre Lernstrategie nutzen? Welche Fähigkeiten müssen wir als Unternehmen erhalten, und welche müssen wir als Unternehmen ausbilden? Dann geht man auf den Einzelnen und seine Fähigkeiten ein und entscheidet, wie wichtig es ist, dass wir ihn ausbilden, entwickeln und halten.
Der dritte Punkt, der mir wirklich am Herzen liegt: Unsere Kunden nutzen unsere Erkenntnisse, um die wahrgenommene Vielfalt des externen Arbeitsmarktes zu bewerten. Aber wenn man die meisten Unternehmen fragt, woher ihre Diversity-Ziele kommen, ist es ein Finger in der Luft. Sie würden keine anderen Geschäftsentscheidungen auf diese Weise treffen. Sie würden sie anhand von Daten treffen. Wenn Sie Unterwasseringenieure in der Nordsee einstellen, macht es keinen Sinn, einem Personalverantwortlichen zu sagen, dass Ihr Team zu 40 % aus Frauen bestehen muss, wenn der externe Arbeitsmarkt nur zu 10 % aus Frauen besteht. Diese drei Fälle sind alle grundlegend für eine gute Personalplanung.
Mit Hilfe von Talent Intelligence können Sie durch die Brille Ihrer Konkurrenten sehen, was diese als nächstes vorhaben.
Der letzte Punkt ist die wahre Stärke von Talent Intelligence. Sie können Talent Intelligence nutzen, um durch die Linse Ihrer Konkurrenten zu sehen, was deren nächster Schritt ist. Wenn Ihre Konkurrenten plötzlich anfangen, eine ganze Reihe neuer Fähigkeiten einzustellen, oder wenn sie plötzlich anfangen, Fähigkeiten an einem neuen Standort einzustellen, dann ist das ein führender Indikator dafür, was ihre nächste Aktivität sein wird. Ein Beispiel: Apple hat sechs Monate vor der Beendigung des Vertrags mit Intel eine Reihe von Mitarbeitern aus dessen Chipabteilung eingestellt, weil das Unternehmen beschloss, Chips im eigenen Haus herzustellen. Wie Sie sehen, liefern Daten Antworten und Informationen für so viele verschiedene Entscheidungen.
F: In Ihrer Keynote auf der Talent Intelligence Conference werden Sie die aktuellen Geschehnisse in der Welt um uns herum zusammenfassen und untersuchen, wie sich das auf TI auswirkt. Wie verbinden Sie TI zum Beispiel mit dem Brexit oder dem Krieg in der Ukraine?
A: "Betrachten wir zunächst einmal die makro-demografische Entwicklung und die Auswirkungen, die diese auf die Verfügbarkeit von Qualifikationen haben wird. Wir haben in den USA und Westeuropa nicht genug Menschen, um die Jobs zu machen, die wir brauchen. Selbst wenn man die Tatsache berücksichtigt, dass die KI einige dieser Jobs übernehmen wird. Zweitens bedeuten Globalisierung und Digitalisierung, dass jeder nach den gleichen Fähigkeiten sucht. Der dritte Punkt, der sich auf auswirken wird, ist der Klimawandel. Wir werden infolge des Klimawandels Bevölkerungsbewegungen auf der ganzen Welt erleben, und deshalb ist es für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung zu verstehen, wo diese Qualifikationsgruppen sind und wo diese Bewegungen stattfinden werden.
Und die vierte ist die politische Herausforderung, sei es der Brexit, der sich zu 100 % auf die Fähigkeit der Menschen auswirkt, im Vereinigten Königreich Talente einzustellen und anzuziehen. Oder ob es sich um einen Regierungswechsel handelt, wie die Möglichkeit einer Sin-Fein-Regierung in Irland oder einer zweiten Trump-Regierung in den USA. Unabhängig davon, wie Sie politisch denken, müssen Sie in der Lage sein, zu planen, was dies für Ihr Unternehmen bedeutet.'
Data Intelligence ist am leistungsfähigsten, wenn sie große Bewegungen alle 30, 60 oder 90 Tage betrachtet.
Manchmal kann das sehr schnell gehen. Wie zum Beispiel der Ukraine-Krieg. Millionen von Flüchtlingen in Westeuropa, darunter viele hochqualifizierte Menschen. Ist Talent Intelligence in der Lage, auf solche dramatischen Veränderungen fast live zu reagieren? Ja - qualitative und primäre Forschung kann dies sehr schnell erkennen. Data Intelligence ist am leistungsfähigsten wenn es große Bewegungen betrachtet, alle 30, 60 oder 90 Tage.'
Möchten Sie mehr über Talent Intelligence erfahren?
Am 27. und 28. September, Intelligenz-Gruppe die Talent Intelligence Conference in Zusammenarbeit mit ToTalent, Stratigens, Werf& und das Talent Intelligence Kollektiv. Zu den Rednern der Veranstaltung gehören Toby Culshaw (Gründer von Talent Intelligence Collective und Leiter der Talent Intelligence bei Amazon), Alison Ettridge (CEO bei Stratigens) und viele andere. Die Talent Intelligence Conference erstreckt sich über zwei Tage und findet statt bei Headfirst Gruppe in Hoofddorp, Amsterdam, statt. Kaufen Sie Ihr Ticket hier.
