9 Lektionen, die Personalvermittler von Daniel Kahneman lernen können

Der kürzlich verstorbene Daniel Kahneman hat uns gelehrt, dass unser Gehirn über zwei Systeme des Denkens verfügt: System 1 und System 2. Welchen Nutzen hat dieses Wissen für die Welt der Personalbeschaffung? Hier sind 9 Lektionen zusammengefasst.

Peter Boerman am 23. April 2024 Durchschnittliche Lesedauer: 7 min
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9 Lektionen, die Personalvermittler von Daniel Kahneman lernen können

Ende März ist der Nobelpreisträger Daniel Kahneman im Alter von 90 Jahren verstorben. Sein Einfluss war groß, vor allem durch sein 2011 erschienenes Buch "Thinking, Fast and Slow (Our Fallible Thinking)", ein Klassiker auf dem Gebiet der menschlichen Entscheidungsfindung. Darin wies er nach, dass Menschen nicht immer so rational entscheiden, wie sie es oft glauben. Eine Erkenntnis, die auch in der Welt der Personalbeschaffung von großer Bedeutung ist.

Kahneman erläuterte, dass der Mensch mit zwei Denkmodellen entscheidet.

Kahneman erläuterte, dass der Mensch mit Hilfe von zwei Denksystemen entscheidet. Eines der Systeme ist schnell (98 % unseres Denkens), unbewusst, effizient, zuversichtlich und fehleranfällig (System 1), während das andere langsam (2 % unseres Denkens), selbstbewusst, ressourcenintensiv, voller Zweifel und vielleicht etwas weniger fehleranfällig ist (System 2). Diese Systeme koexistieren nebeneinander. System 1 reagiert, wenn wir uns verspäten, und verleitet uns dazu, schnell zu fahren, um unseren Termin pünktlich zu erreichen, während System 2 uns dazu drängt, über die Gefahren der Geschwindigkeitsüberschreitung und die möglichen Kosten (z. B. eine Geldstrafe oder einen Unfall) nachzudenken.

6 Dimensionen

Kahnemans Einfluss auf die Rekrutierung geht auf das Jahr 1955 zurück, als er als 21-jähriger Leutnant in der israelischen Armee damit beauftragt wurde, ein Befragungssystem für das gesamte Militär zu entwickeln. Das bestehende System zur Beurteilung von Soldaten hatte sich als ineffektiv erwiesen, und Kahneman war aufgrund seines Psychologiestudiums die am besten qualifizierte Person, um diese Aufgabe zu übernehmen (der Staat Israel war erst 7 Jahre alt). Doch wie Kahneman selbst zugab: "Aus der Sicht eines seriösen Fachmanns war ich für diese Aufgabe genauso wenig qualifiziert wie für den Bau einer Brücke über den Amazonas.

Als 21-Jähriger wurde Kahneman damit beauftragt, ein Befragungssystem für das gesamte israelische Militär einzurichten.

Fast 50 Jahre später beschrieb Kahneman in seinem Buch die Anwendung von System 2 anstelle von System 1 bei Auswahlentscheidungen: Wenn Sie ernsthaft die bestmögliche Person für eine Stelle einstellen wollen, müssen Sie Folgendes tun. Wählen Sie zunächst eine Reihe von Merkmalen aus, die für den Erfolg in der Rolle wesentlich sind. Übertreiben Sie es nicht: 6 Dimensionen sind eine gute Zahl. Die von Ihnen ausgewählten Eigenschaften sollten möglichst unabhängig voneinander sein, und Sie sollten das Gefühl haben, dass Sie sie mit ein paar sachlichen Fragen zuverlässig beurteilen können.'

Von 1 bis 5

Erstellen Sie dann eine Liste der Fragen für jede Eigenschaft und überlegen Sie, wie Sie sie bewerten wollen, z. B. auf einer Skala von 1 bis 5. Sie sollten eine Vorstellung davon haben, was Sie als "sehr schwach" oder "sehr stark" bezeichnen. Für diese Vorbereitungen sollten Sie etwa eine halbe Stunde Zeit einplanen - eine kleine Investition, die einen großen Unterschied in der Qualität der von Ihnen eingestellten Mitarbeiter ausmachen kann.

Widerstehen Sie dem Drang, Ihre endgültige Bewertung zu ändern.

Um Halo-Effekte zu vermeiden, müssen Sie Informationen über ein Merkmal nach dem anderen sammeln und jedes Merkmal bewerten, bevor Sie zum nächsten übergehen. Lassen Sie diesen Schritt niemals aus. Addieren Sie die 6 Punkte, um jeden Bewerber zu bewerten. Treffen Sie die feste Entscheidung, dass Sie den Bewerber mit der höchsten Endpunktzahl einstellen, auch wenn Ihnen ein anderer Bewerber besser gefällt - versuchen Sie, dem Drang zu widerstehen, die Rangfolge zu ändern.' Welche anderen Lektionen hat Kahneman für den Personalverantwortlichen auf Lager? Wir listen 9 davon auf...

1. Schauen Sie nicht in die Augen

Kahneman wies seine Kollegen in der israelischen Armee an, sich darauf zu konzentrieren, jedes vorher benannte Merkmal so genau wie möglich zu bewerten und "den Vorhersagewert mir zu überlassen". Eine Vielzahl von Forschungsergebnissen gibt ihm zufolge ein Versprechen: Die Wahrscheinlichkeit, den besten Bewerber zu finden, ist viel größer, wenn man dieses Verfahren anwendet, als wenn man das tut, was Menschen in solchen Situationen normalerweise tun, nämlich unvorbereitet in ein Vorstellungsgespräch gehen und Entscheidungen auf der Grundlage eines allgemeinen intuitiven Urteils treffen, wie z. B: Ich habe ihm in die Augen gesehen, und was ich gesehen habe, hat mir gefallen".

2. Denke nicht: Mag ich dich?

Aufgrund unserer lebenslangen Konditionierung beurteilen wir Menschen, die wir zum ersten Mal treffen, schnell nach System 1. 'Mag ich Sie?', 'Vertraue ich Ihnen?' Wenn wir nicht die wichtigsten Auswahlkriterien festlegen und Fragen stellen, die für eine genaue Bewertung dieser Kriterien relevant sind, stellen wir hauptsächlich Standardfragen, die uns helfen, die Sympathie oder Vertrauenswürdigkeit der Person zu beurteilen. Wir führen jedoch keine Vorstellungsgespräche mit Bewerbern, um uns mit ihnen anzufreunden oder zu entscheiden, ob wir eine persönliche Beziehung zu ihnen aufbauen wollen; wir führen Vorstellungsgespräche, um zu beurteilen, ob sie für eine bestimmte Stelle geeignet sind.

Wir führen keine Vorstellungsgespräche mit Bewerbern, um uns mit ihnen anzufreunden oder um zu entscheiden, ob wir eine Beziehung mit ihnen eingehen wollen.

Es ist nichts falsch daran, Leute einzustellen, die man mag, aber wenn man jemanden vor allem deshalb einstellt, weil man ihn mag, und sich dann herausstellt, dass es der Person an den Fähigkeiten oder der Motivation mangelt, die Arbeit auf dem geforderten Niveau auszuführen, wird man sie nicht lange mögen. Daniel Kahneman hat daher gezeigt, dass man dieses System 1 zügeln muss, indem man System 2 stärker einsetzt. Und damit dies Aussicht auf Erfolg hat, muss man sich eine Methode ausdenken, die das System 2 nicht zu sehr ermüdet. Strukturiert, also.

3. Bereiten Sie vor.

Wir haben es gerade schon erwähnt: Für Kahneman ist eine gute Vorbereitung auf ein Vorstellungsgespräch unerlässlich. Wenn Sie dies nicht tun und die Hauptkriterien, nach denen Sie die verschiedenen Bewerber beurteilen, nicht im Voraus genau festlegen, ist die Auswahl zum Scheitern verurteilt und wird sich zu sehr auf System 1 stützen, sagt er. Vermeiden Sie, dass die Sympathie eines Bewerbers Vorrang vor den Kriterien hat, die Sie für den Erfolg in der Stelle für am wichtigsten halten.

4. Bewerten Sie die Antworten

Laut Kahneman gehört es zu einem guten Auswahlverfahren, keine meinungsbasierten oder theoretischen Fragen zu stellen und die Antworten der Bewerber bewerten zu können. Darüber hinaus trägt die Struktur dazu bei, dass Sie die Bewerber tatsächlich anhand der relevanten Kriterien vergleichen können und somit Ihre unstrukturierte "Bauchgefühl"-Befragungstechnik so weit wie möglich ausschalten.

5. Öfter zurücktreten

Wir leben in einer Welt, die von schnellen Informationen und raschen Entscheidungen geprägt ist. Die Reizüberflutung stärkt die Schwächen unseres Systems 1 und verleitet uns zu automatischen Urteilen und einem Mangel an kritischem Denken. Thinking, Fast and Slow ist ein Gegenmittel. Das Studium der eigenen Voreingenommenheit hilft dabei, öfter einen Schritt zurückzutreten, die automatischen Reaktionen zu hinterfragen und so bessere Entscheidungen zu treffen.

6. Spiel mit der Verlustaversion

Eine Voreingenommenheit oder ein Vorurteil kann als eine Abkürzung betrachtet werden: Ihr Denksystem nutzt sie, um Prioritäten zu setzen und Informationen schnell zu verarbeiten. Kahneman beschreibt in seinem Buch viele dieser kognitiven Fehler. Einer der wichtigsten unter ihnen ist die Verlustaversion oder Verlustscheu. Laut Kahneman empfinden Menschen den Schmerz eines Verlustes viel stärker als die Befriedigung über einen Gewinn oder einen Sieg. Menschen sind unbewusst 2,5 Mal so stark motiviert, einen möglichen Verlust zu vermeiden, als einen Gewinn zu erzielen.

Als Personalverantwortlicher können Sie davon profitieren, indem Sie zum Beispiel bei einem Bewerber ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen. Lassen Sie Ihren Bewerber wissen, dass er oder sie gut zu der Stelle passt und dass es durchaus Möglichkeiten gibt, aber dass Sie ein anderes passendes Profil haben. Die Befürchtung, dass diese Option verloren geht, kann ihn dazu bewegen, aktiv zu werden.

7. Verwenden Sie die Peak-End-Regel

Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum IKEA Ihnen nach dem Auschecken spottbillige, aber leckere Eiscreme und Hotdogs anbietet? Genau: um Ihnen ein positives Enderlebnis zu bieten. Andernfalls hieße es, "in einem tristen Lagerhaus nach Artikeln zu suchen" - und einen Betrag zu zahlen, der immer höher ist, als du erwartet hast. Mit dem Eis am Ende verwandelt IKEA Ihr "Ende" von einer 5 in eine 8. Wussten Sie, dass Bewerber genau dasselbe tun, wenn sie auf Ihren Einstellungsprozess zurückblicken?

Nicht Ihr gesamter Prozess muss eine 9 oder 10 sein, solange eine Sache (positiv) heraussticht und das Ende einen guten Eindruck hinterlässt.

Dies ist auch als Kahnemans so genannte Peak-End-Regel bekannt. Sie besagt im Wesentlichen, dass man bei einer bestimmten Erfahrung sowohl einen Höhepunkt als auch ein gutes Ende haben muss, um eine gute Zufriedenheit zu hinterlassen. Das bedeutet, dass nicht der gesamte Einstellungsprozess eine 9 oder 10 sein muss, solange es eine Sache gibt, die (positiv) hervorsticht, und das Ende einen guten Eindruck hinterlässt. Dann ist das Gesamturteil des Bewerbers wahrscheinlich immer noch positiv.

Anwendung der Peak-End-Regel ( Kahneman, 2000) in einem positiv wahrgenommenen Bewerbungsprozess.

8. Achten Sie auf den Anker-Bias

Wir neigen dazu, uns zu sehr auf die erste Information zu fixieren, die uns angeboten wird (der "Anker"). Dieser so genannte "Anchor Bias" kann zum Beispiel bei Gehaltsverhandlungen genutzt werden, um den Bewerbern eine Vorstellung davon zu vermitteln, worauf Sie abzielen.

9. Die Auswirkungen von Framing verstehen

Framing ist auch ein Phänomen, das Kahneman ausführlich beschrieben hat. Angenommen, Sie haben ein Medikament. Sie geben es an 100 Patienten. Sie hören, dass 70 Patienten davon profitiert haben.

Wie würden Sie die Wirkung des Medikaments bewerten? Und nehmen Sie an, Sie hören von demselben Medikament bei 100 Patienten, dass es bei 30 Patienten nicht geholfen hat. Wie würden Sie dann die Wirkung des Medikaments beurteilen?

 

Und es gibt noch viele weitere schöne "kognitive Fehler", die Kahneman in seinem Buch und in seinen früheren Werken beschreibt. Von der Verfügbarkeits- und Repräsentativitätsheuristik bis hin zur Fokussierungsillusion und der Optimismusverzerrung. Es sind wirklich zu viele, um sie hier aufzuzählen. Aber hoffentlich genug, um Ihnen einen Einblick in die Materie zu geben. Damit wir alle in Zukunft bessere Auswahlentscheidungen treffen können. Schließlich geht es wirklich um etwas ..."

 

 

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